Yrityskulttuurin muuttaminen vaatii aikaa ja yhteistä tahtoa

Julkaistu 11.5.2022 | Hannele Julin

”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tähän sanontaan törmäsin taannoin johtajien sparrausringissä, jossa juuri olimme kuulleet esityksen yrityskulttuurin johtamisesta. Jäin pohtimaan asiaa, koska se oli niin järkeenkäypä. Oivalsin, miksi tarkoin mietityt ja lanseeratut strategiset toimenpiteet eivät joskus ota onnistuakseen – ei, vaikka kuinka yrittäisi toteuttaa ne kaikkien sääntöjen mukaisesti. Jos yrityskulttuuri on sellainen, ettei se tue suunniteltuja muutoksia, niiden läpivienti on tuskaisen hidasta – tai jopa mahdotonta.

Jokaisessa yrityksessä on kulttuurinsa, tiedostettiin sitä tai ei. ”Yrityskulttuuri on sitä, mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa”, DealDashin perustaja ja toimitusjohtaja William Wolfram on sanonut. Ratkaisevaa ei ole se, mitä sanotaan tai mikä virallinen ohjeistus on vaan se, mitä todellisuudessa tehdään. Yrityskulttuuri muodostuu ajan saatossa ja johtaa yhteisiin toimintatapoihin ja asenteisiin, joista ei ole sovittu, mutta jotka siitä huolimatta ohjaavat toimintaa.

Vallitseva yrityskulttuuri selittää sen, miksi yhdessä talossa rajuihinkin organisaation rakennetta ja vastuualueita koskeviin muutoksiin suhtaudutaan hyväksyvästi ja kyseenalaistamatta, kun toisessa pelkästään trukkien vaihto aiheuttaa kalabaliikin. Yrityskulttuuri selittää sen, miksi yhdessä yrityksessä työntekijät osallistuvat mielellään toimiston siivoustalkoisiin ilta-aikaan pizzapalkalla, kun taas toisessa vastaavanlainen tapahtuma ilman ylityökorvausta ei tulisi kuuloonkaan. Nämä esimerkit ovat todellisia esimerkkejä omalta työuraltani.

Yrityksen kulttuuriin voi vaikuttaa johtamalla sitä aktiivisesti ja tavoitteellisesti. Kulttuuri muodostuu päätöksillä, teoilla ja tekemättä jättämisillä. Sparrausringin luennon innoittamana aloimme S&N:llä miettiä minkälainen kulttuurimme on, ensin johtoryhmän ja sen jälkeen henkilöstöstä koottujen ryhmien avulla. Yli 100 vuoden ikäisen yrityksen kulttuuriksi oli muodostunut asioita, jotka ehdottomasti luokiteltiin vahvuuksiksi – ja yhtä lailla asioita, jotka selkeästi tuntuivat olevan yrityksen kehityksen jarruna. Toisaalta totesimme myös, että meidän talossamme ei ole yhtä vahvaa kulttuuria, vaan se on hajanainen ja jopa erilainen eri toiminnoissa.

Havaintojen jälkeen identifioimme yhdessä kuusi asiaa, jotka halusimme kulttuurissamme joko luoda tai joita halusimme vahvistaa entisestään. Ne olivat asioita, jotka tukevat liiketoiminnallisia tavoitteitamme ja joita uskomme tarvitsevamme menestyäksemme muuttuvassa maailmassa. Osittain nämä olivat vahvuuksiamme ja perusarvojamme jo ennestään, kuten esimerkiksi ketteryys. Mukana oli myös kohtia, jotka eivät ole olleet vahvuuksiamme, esimerkiksi uudistuva ja innovoiva.

Kuuntelin vastikään MPS:n tilaisuudessa Timo Ritakallion esityksen OP Ryhmän kulttuurimuutosprojektista, joka aloitettiin vuonna 2019. Kulttuuri oli muodostunut sellaiseksi, että asiat delegoitiin aina ylöspäin päätettäviksi, mikä aiheutti turhaa byrokratiaa, siiloja ja hierarkiaa. Kulttuurimuutoksessa haettiin itseohjautuvaa toimintatapaa, jonka seurauksena niin organisaation rakenteeseen kuin työskentelytapoihin tehtiin merkittäviä muutoksia. Johtajien ja esimiesten tehtävänä oli varmistaa oikea suunta tavoitteilla ja niiden seurannalla. Parissa vuodessa saavutettiin jo suuria edistysaskelia, ja 78 prosenttia henkilöstöstä koki, että tiimit toimivat itseohjautuvasti ja vastuuta ottaen.

Kulttuuriajattelussa kiehtovaa – ja haastavaa – on se, että kulttuuri toteutuu vain ja ainoastaan yrityksen henkilöstön eli ihmisten kautta. Kokouskabinetissa voidaan sopia mitä vaan, mutta työntekijäymmärrys ja henkilöstön sitoutuminen ratkaisevat, minkälaiseksi kulttuuri muodostuu. Vahvasti johdetun yrityskulttuurin omaava yritys tarjoaa loistavan työpaikan kulttuuriin sopiville henkilöille. Todennäköisesti tällaiset yritykset pystyvät houkuttelemaan ja sitouttamaan itselleen sopivia työntekijöitä, ja tämä on muuttuvassa maailmassa yrityksen menestymisen kannalta kaikkein tärkeämpiä asioita.

Monta alaa – myös teknisen kaupan alaa – vaivaa työntekijäpula, ja kilpailu hyvistä tekijöistä on kova. Yrityskulttuuri ja sen aktiivinen johtaminen ovat siis asioita, joiden ääreen kannattaa pysähtyä. Hyvä ja vahva yrityskulttuuri tuo aitoa kilpailuetua. Lisäksi vahva yrityskulttuuri auttaa yritystä selviämään vastaan tulevista haasteista, jotka tällä hetkellä tuntuvat olevan eksponentiaalisessa nousukiidossa.

S&N:n kulttuurin luomis- ja vahvistamisprojekti on vasta alkutaipaleella. Vielä on tehtävä paljon työtä, mutta askel kerrallaan viemme kulttuuriamme haluttuun suuntaan. Luotamme siihen, että kulttuurimme tulevaisuudessa tukee ja vahvistaa strategiaamme eikä syö sitä aamupalaksi.

Hannele Julin
toimitusjohtaja, S&N Oy, Teknisen Kaupan Liiton hallituksen jäsen
  • Koulutuskalenteri
  • Hallitusohjelmatavoitteet
  • Markkinakatsaus