Palveluliiketoiminnassa oma tekeminen siirtyy pois liiketoiminnan keskiöstä

Julkaistu 7.5.2011 |

Idän taloudet nousevat ja lännessäkin kaikki muuttuu – johtaminenkin.

Tuotemyynnistä palvelukeskeiseen liiketoimintaan ei hypätä hetkessä – eikä kannatakaan. Samalla muuttuu se, mikä on liiketoiminnan keskiössä: ennen se oli oma toiminta, nyt asiakkaan hyvinvointi.

Näin sanoi Talent Partners Oy:n Senior Partner Ilkka Lipasti Teknisen Kaupan ja Palveluiden yhdistyksen aamukahvitilaisuudessa 14.4.2011. Hänen keskustelualuksensa aihe oli toimintaympäristön muutosten vaikutus johtamiseen.

Lipasti lähti liikkeelle isommasta kuvasta ja muistutti meitä länsikeskeiseen maailmankuvaan tottuneita siitä, että viimeistään noin vuonna 2050 Kiina on bruttokansantuotteeltaan kaksi kertaa, Intia noin 1,2 kertaa isompi kuin Yhdysvallat.

– Ja kannattaa muistaa, että tämä toteutuu, vaikka kasvu hidastuisikin – ja sen on pakko hidastua, Lipasti huomautti.

Tämä muutos vaikuttaa myös siihen, missä tuotteet suunnitellaan ja valmistetaan. Länsimaihin suunniteltuja tuotteita ei voi viedä riisuttuna Intiaan ja Kiinaan, vaan tuotteet on suunniteltavaksi Aasiassa. Kun Kiina ja Intia autoistuvat todella – ja tämä on jo alkanut – jopa puolet maailman autojen kysynnän kasvusta tulee niistä. Tämän seurauksena komponentteja ei välttämättä riitä muille maille, ja niissä kärvistellään mahdollisesti pitkien toimitusaikojen kanssa.

Samaan aikaan Aasian jättiyritykset kasvavat hurjaa vauhtia. Jo nyt maailman suurimmilla länsimaisilla yrityksillä on varteenotettavat haastajat Aasiassa: Boschilla ja Black & Deckerillä TTI, IBM:llä ja Accenturella Wipro, Infosys ja Tata Consulting, Dellillä ja HP:llä Lenovo ja Acer. Niin korkeakoulututkintojen kuin patenttihakemustenkin määrissä kasvun painopiste siirtyy Kiinaan ja Intiaan.

Samaan aikaan öljypohjainen talous tulee tiensä päähän. Eräiden arvioiden mukaan öljy loppuu nykykulutuksella 30–40 vuodessa. Shellin entinen hallituksen puheenjohtaja Ron Oxburgh on sanonut olevan selvää, ettei uusia halvan öljyn lähteitä enää löydetä ja että mikä tahansa uusi tai kehitetty öljy tulee olemaan erittäin kallista.

Ja iso muutos on sekin, ettei instituutioihin enää luoteta.

– Mitä nuoremmista puhutaan, sitä enemmän totta tämä on, Lipasti huomauttaa.

– Tuotemyynnistä palvelumyyntiin siirtyminen kestää, Talent Partnersin Senior Partner Ilkka Lipasti sanoo.

Pomot, viranomaiset, lääkärit, poliitikot ja pankkiirit ovat saaneet luovuttaa paikkansa uudelle luotetulle tiedon lähteelle: ihmiset luottavat nyt toisiinsa, vertaistietoon. Tämän myötä markkinoista on tullut keskustelu.

– Ja yritysten, halusivat tai eivät, on päätettävä, haluavatko ne olla mukana tässä vai eivät, Lipasti summaa.

Vaikuta ilman aseman tuomaa valtaa

Hän kertoi muutamien yritysten reaktioista muutoksiin. Esimerkiksi Ensto on tehnyt rajun muutoksen ajattelun painopisteessä, samoin kuin Ekokem: se on muuttunut jätteiden polttajasta uusien innovaatioiden ja palvelujen luojaksi. KONE puolestaan on keskittynyt ympäristöratkaisuihin ja kasvumarkkinoihin. Se on siirtynyt työntöohjauksesta imuohjaukseen ja ajatteluun, että matriisiasiat ovat kaikkien vastuulla – tästä esimerkiksi käy vaikkapa asiakaskeskeinen ajattelu.

– Kaikki lähtee liikkeelle johtoryhmien työskentelystä. Koko johtamiskulttuuri perustuu verkostomaiseen työskentelytapaan. Enää esimerkiksi markkinointijohtaja ei voi ajatella, että hänen työnsä on vain markkinointia, vaan hänenkin on kannettava vastuuta kaikkien yksiköiden asiakaskeskeisyydestä, Lipasti kertoo.

– Tuotemyynnistä palvelumyyntiin siirtyminen vie aikaa, Talent Partnersin Senior Partner Ilkka Lipasti sanoo.

Tällaisessa tavassa tehdä työtä on pystyttävä vaikuttamaan ilman aseman tuomaa valtaa. Johtamisesta tulee hyvin moniulotteista. Ensin on johdettava itseään – siedettävä epävarmuutta ja otettava oma rooli haltuunsa, sitten johdettava muita ja nimenomaan niin, että vaikuttaa ilman asemaa ja kolmanneksi on johdettava tehtäviä oman vaikutusverkoston ja prioriteettien hallinnan kautta.

Esimerkiksi Konecranesissa muutettiin ajattelutapaa niin, että huoltomiehet eivät enää olleet huoltamassa vaan ennakoimassa. Tämän seurauksena huoltoverkostoon piti panostaa ja saada sinne huippuihmiset, ja organisaation muut ihmiset piti saada ymmärtämään tämä sekä se, ettei kaikkeen ollut varaa panostaa. Tuotemyynnistä ei myöskään voida siirtyä kerralla eikä kokonaan palvelumyyntiin, sillä kestää aikansa, ennen kuin palveluista saadaan katetta.

– Tässä helpottaa, jos eri liiketoiminnot eriytetään toisistaan, Lipasti neuvoo.

Muutos edellyttää paljon myyjiltä, joiden on siirryttävä aivan uuteen maailmaan. Lipasti käyttää esimerkkinä muutoksen vaikeudesta hunter-farmer-ajattelumallia. Tuotemyyjät ovat yleensä huntereita, metsästäjiä. Metsästäjämyyjien kesken vallitsee ankara kilpailu, ja heidän ainoa tehtävänsä on kaataa saalis, ei luoda rakkaussuhdetta sen kanssa. Metsästäjät eivät luonnollisestikaan jaa tietojaan muiden kanssa, ja kun saalis on saatu, he ryntäävät seuraavan saaliin perään.

Farmari ajattelee toisin. Se silittää Mansikin päätä ja lypsää vasta sitten. He ovat huntereihin  verrattuna aivan erilaisia ihmisiä: valmiita jakamaan tietoa ja rakastumaan vain muutamiin asiakkaisiin.

– Metsästäjät eivät sovi ratkaisumyyntiin. Osa myyjistä voidaan kouluttaa, mutta osa joudutaan aivan varmasti vaihtamaan, Lipasti tietää.

Myyjien uudistamisella työ ei vielä ole valmis. Osa asiakkaistakaan ei välttämättä halua tulla palvelutoimittajansa farmiin.

Maija-Liisa Ihanus

  • Hallitusohjelmatavoitteet
  • Markkinakatsaus